Entre os principais desafios de gestão de pessoas em tecnologia, na percepção de Murilo Moura Alencar, C-Level e Board Member, está a promoção automática de bons engenheiros para cargos de liderança. A lógica parece justa, já que premia quem entrega, mas costuma tirar da equipe seu melhor executor e colocar no comando alguém sem ferramentas para a nova função.
O problema raramente aparece de imediato. Nos primeiros meses, o novo gestor continua resolvendo tickets e revisando código, o que mantém a sensação de produtividade. A conta chega depois, em forma de reuniões desorganizadas, conflitos sem mediação, prioridades confusas e talentos que pedem demissão sem que ninguém tenha percebido os sinais anteriores de insatisfação no time.
O que muda quando o engenheiro vira gestor?
A natureza do trabalho se inverte. O engenheiro mede o próprio desempenho pelo que constrói, enquanto o gestor passa a ser avaliado pelo que a equipe entrega. Conforme contextualiza Murilo Alencar, a transição exige trocar a satisfação de resolver problemas técnicos pela tarefa menos visível de remover obstáculos, alinhar expectativas e desenvolver outras pessoas no dia a dia.
Outro choque envolve o tempo. A rotina de um líder é fragmentada por conversas individuais, planejamento, contratações e alinhamento com outras áreas, sem os longos blocos de concentração que a programação exige. Muitos recém-promovidos tentam manter os dois papéis ao mesmo tempo e acabam exercendo ambos de forma insuficiente, com desgaste pessoal crescente.
Os erros mais comuns de quem assume sem preparo
O mais frequente é centralizar decisões técnicas. Por dominar o código, o gestor revisa tudo, reescreve soluções alheias e se torna o gargalo do time. Somam-se a isso a dificuldade de dar feedback, especialmente o negativo, e a tendência de evitar conversas difíceis sobre desempenho até que a situação já não tenha solução simples.
Há também o erro de medir a equipe apenas por métricas de entrega. Na ótica de Murilo Moura Alencar, que atua como Tech, People & Game Strategist, indicadores como a velocidade de sprint dizem pouco sobre engajamento, aprendizado e saúde do time, fatores que antecipam crises. Ignorá-los leva a decisões que funcionam no trimestre e cobram caro no ano seguinte.
Por que a carreira em Y reduz promoções equivocadas?
Parte do problema é estrutural. Em empresas sem trilha técnica de crescimento, liderar pessoas vira a única forma de ganhar salário e reconhecimento. A carreira em Y resolve o impasse ao criar dois caminhos com peso equivalente, um de gestão e outro de especialista, como staff ou principal engineer, permitindo que talentos técnicos evoluam sem abandonar o que fazem bem.
A escolha, porém, precisa ser genuína. No olhar de Murilo Alencar, oferecer a trilha técnica apenas no papel, com teto salarial menor ou menos influência nas decisões, faz com que os profissionais continuem buscando a gestão por necessidade. Empresas que equilibram de fato os dois caminhos tendem a ter líderes mais motivados e especialistas mais retidos.
Preparação antes da promoção, e não depois
Organizações maduras testam a vocação antes de oficializar o cargo. Delegam a condução de um projeto, a mentoria de um júnior ou a facilitação de rituais da equipe, observando como o candidato lida com ambiguidade e conflito. Formação em comunicação, feedback e planejamento, acompanhada por um mentor experiente, reduz a chance de que a transição vire um ciclo de tentativa e erro.
Na ponderação de Murilo Moura Alencar, co-founder de uma empresa de games, a promoção deve premiar o potencial de liderança, e não apenas a excelência técnica. Neste artigo, foram apresentados os sinais de alerta e os caminhos para evitar o desgaste, e vale aplicar esse olhar na próxima decisão de promoção do seu time de engenharia.
